Neue Führung in digitalen Zeiten

Claudia Feldner               Systemischer Coach und Organisationsentwicklerin

Digitalisierung und andere Megatrends verändern unsere (Arbeits-)Welt

Wer verstehen will, was es mit Führung 4.0 auf sich hat und in welcher Richtung sich bisheriges, bekanntes Führungsverhalten weiterentwickeln wird, kommt an den Begriffen Industrie 4.0 und Arbeit 4.0 nicht vorbei. Führung 4.0 ist eine sich aus Industrie 4.0 und Arbeit 4.0 ergebende Konsequenz.

Industrie 4.0

Mit dem Begriff Industrie 4.0 wird die Einleitung der vierten industriellen Revolution benannt. Grundlage dafür bildet die fortschreitende Digitalisierung: In Zukunft werden wir mit Hilfe einer intelligenten und digitalen Vernetzung über das „Internet der Dinge“ kommunizieren. Diese Kommunikation findet nicht nur zwischenmenschlich statt, sondern zwischen Menschen, Maschinen, Anlagen und Produkten. In der sogenannten „Smart Factory“ treffen Cybersysteme eigenständig Entscheidungen, wodurch sich die Notwendigkeit des menschlichen Zutuns verringert. Auch wenn vieles noch nach Zukunftsmusik klingt, sind die digitale Transformation und die einhergehenden technischen Möglichkeiten bereits heute von hoher Relevanz für Unternehmen aller Branchen. Digitalisierung ist längst betriebliche Realität und kann zukünftig nur Wettbewerbsvorteile sichern, wenn Unternehmen frühzeitig Potentiale und Handlungsbedarfe erkennen. Die Änderungen durch Industrie 4.0 beschränken sich logischerweise nicht nur auf die Produktionsabläufe, sondern wandeln viele Bereiche unserer beruflichen und privaten Gesellschaft: so auch unsere Arbeitswelt insgesamt.

Arbeit 4.0

Arbeit 4.0 dient als zusammenfassende Beschreibung der Arbeit von morgen. Neben der digitalen Transformation und Industrie 4.0 verändern auch andere Megatrends unsere Arbeitswelt: Globalisierung, demografischer Wandel, Klimawandel und Migration sind ebenso treibende Kräfte der Veränderung wie der Wandel von Werten und Ansprüchen. Die digitale Arbeitswelt eröffnet auch neue Möglichkeiten, welche den gewandelten Ansprüchen nach Autonomie, Flexibilität und Work-Life-Balance der Menschen entsprechen. Daher werden im Kontext von Arbeit 4.0 beispielsweise Themen wie eine flexible Arbeitszeit- und Arbeitsplatzgestaltung oder der Aufbruch hierarchischer Unternehmensstrukturen diskutiert.

Die Arbeitswelt 4.0

Die Arbeitswelt 4.0 fordert Führungskräfte und Mitarbeiter in bisher nicht bekannter Form. Die Digitalisierung erfordert mitunter völlig neue Formen der Organisation, der Führung und der Zusammenarbeit.

Immer digitaler, immer schneller, immer VUKA

Die Veränderungen in der Arbeitswelt stellen Mitarbeiter und vor allem Führungskräfte in den Unternehmen vor neue Herausforderungen – auch im Hinblick auf ihre Fähigkeit, mit einem immer dynamischeren Umfeld umzugehen. Die Elemente des etwas sperrigen, aber sehr treffenden Akronyms VUKA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) beschreiben ganz gut, in welcher Arbeitswelt wir uns zunehmend bewegen.

„Wer in einer solchen Welt überleben und gedeihen will, braucht eine Menge an geistiger Flexibilität und große Reserven an emotionaler Ausgeglichenheit.“ „Am allerwichtigsten wird die Fähigkeit sein, mit Veränderung umzugehen, neue Dinge zu lernen und in unvertrauten Situationen das seelische Gleichgewicht zu wahren.“ (Yuval Noah Harari)

Gleichzeitig wollen Mitarbeiter und Führungskräfte sich zunehmend sehr viel mehr in ihrer Einzigartigkeit in Unternehmen einbringen als es früher der Fall war. Die Diskussionen um die Generation Y, flexible Arbeitszeitmodelle und die Anforderung nach mehr Unternehmertum und Partizipation im Unternehmen sind hierfür Beispiele.

Viele Branchen scheinen von den Auswirkungen der VUKA-Welt noch nicht stark betroffen, dynamische Branchen arbeiten bereits mit agilen Methoden und Konzepten. Die Digitalisierung wird unsere Arbeitswelt dramatisch verändern mit nur zu erahnenden Auswirkungen für unsere ganze Gesellschaft. Es ist an der Zeit zu gestalten.

Interview von Richard David Precht mit Sascha Lobo

Prof. Dr. Peter Kruse auf Youtube

Sehr spannende Einblicke in mögliche Entwicklungen bietet die Dokumentation: Dream the future.

Unsere Wirtschaft boomt und die Fachkräfte fehlen schon jetzt

Die Auftragsbücher sind voll und das bedeutet viel Arbeit.  Vielen Managern wird bewusst, dass zukünftige Entwicklungen nicht seriös vorhergesagt werden können und auch Ziele aufgrund ungewisser Entwicklungen häufig nicht mehr eindeutig festgelegt werden können. Führungskräfte erleben zunehmend, dass Steuerung und Kontrolle an ihre Grenzen stoßen. Daher wird vielerorts der Ruf nach mehr Selbstverantwortung oder Unternehmertum im Unternehmen umso nachvollziehbarer.

Die Situation in vielen Unternehmen erinnert an die Metapher: Während der vollen Fahrt sollen am Auto noch die Reifen gewechselt werden. Das ist mitunter recht schwierig;-) In Produktionsunternehmen stehen Kennzahlen – wie z.B. Liefertreue – im Vordergrund. Wenn Prozesse und Strukturen verändert bzw. angepasst werden, um den VUCA-Herausforderungen zu begegnen, geht das aber meistens nicht, ohne dass sich Kennzahlen zunächst verschlechtern. Die Führungskräfte zeigen dann eine hohe Einsatzbereitschaft und versuchen, durch Mehrarbeit viel zu kompensieren, die Anforderungen des Unternehmens und die der Mitarbeiter in Einklang zu bringen, aber sie kommen dabei einfach an die Grenzen ihrer persönlichen Belastbarkeit.

Durch die steigende Komplexität in den Unternehmen sind viele Probleme nicht mehr mit den alten Führungsinstrumenten und früherem Führungsverhalten lösbar. Fachkenntnisse und Managementlehrgänge allein genügen längst nicht mehr, um den Führungsalltag zu meistern.  Als Führungskraft gilt es täglich, Komplexität zu managen und Entscheidungen in nicht entscheidbaren Situationen zu treffen. Die Arbeitsbelastung nimmt in vielen Branchen weiter zu. Führung heißt in den meisten Fällen Ambivalenzmanagement und erfordert zunehmend ein strategieorientiertes Transformationsmanagement. Dafür ist ein hohes Maß an Lern-, und Veränderungsbereitschaft, persönliche Werte, eine klare innere Haltung, eine gute Selbststeuerung und ein bewusster Umgang mit den eigenen Ressourcen unerlässlich.

 

Kerngedanken der Komplexitätsforschung sind, dass Veränderungen

  • permanent sind – also nicht periodisch von außen kommend
  • überwiegend nicht vorhersehbar und planbar sind
  • sie willkürlich und sprunghaft (also nicht linear) erfolgen
  • keine Ursache-Wirkung- Logik besteht
  • die Variablen dynamisch zwar miteinander offen in enger Verbindung stehen, deren Auswirkung und Intensität aber unklar ist

Da auch ein Unternehmen nicht als ein triviales System angesehen werden kann, sondern als komplexes System verstanden werden muss, sind flexible, agile und systemische Konzepte gefragter denn je.

Rein ökonomische Anreizsysteme haben in den meisten Branchen ausgedient

Menschen in den Industrienationen orientieren sich nicht mehr ausschließlich an den materiellen Zielen und Erfolgen. Themen wie Sinnhaftigkeit und Selbstverwirklichung gewinnen, besonders bei Menschen eine entscheidende Rolle, die bereits viele materille Bedürfnisse befriedigt haben. Wir haben zunehmend eine Situation in der Manager unter Einbuße von Einkommen ihren Job wechseln in einen Bereich in dem sie sich mehr Erleben von Sinnhaftigkeit versprechen. Führungskräfte gehen freiwillig in eine Rolle mit weniger Führungsverantwortung um wieder mehr Energie für Ihr Privatleben zu haben, junge Menschen steigen einfach aus, um etwas Sinnvolles zu tun.

Aktuelle Studien zu Motivation und Gesundheit am Arbeitsplatz zeigen das sich viele Unternehmenskulturen Ihrer Energie und Dynamik berauben. Hier steckt gleichzeitig ein großes Entwicklungspotenzial für Unternehmen

    • 20 %    aller Arbeitnehmer haben innerlich gekündigt
    • 44 %    fühlen sich ausgebrannt und leer
    • 64 %    empfinden eine zunehmende Stressbelastung

 

  • dritthäufigste Ursache für Fehltage sind psychisch bedingte Arbeitsausfälle

Quellen: Statistisches Bundesamt 2015, DAK Gesundheitsreport 2016, Stressreport Deutschland 2012, BKK Gesundheitsreport 2014

Das Bedürfnis nach einem gesunden und zufriedenen Leben, nicht nur in der Generation Y, der Mangel an Fachkräften, die ernüchternden Befragungsergebnisse zum Thema Motivation und innere Kündigung führen dazu das Unternehmen neu über das Thema Anreizsysteme und Motivation nachdenken.

Skills 4.0

Soziale Kompetenzen wie Empathie, Kooperation, Teamwork, Vernetzung, Wertorientierung und Offenheit für Feedback sind die Kompetenzen, die von Führungskräften erwartet werden. Führungskräfte arbeitet in der Arbeitswelt 4.0 mehr am System als im System.

Die Fähigkeit tragfähige und gute Beziehungen zu gestalten wird wichtiger denn je. Ein Menschenbild, das geprägt ist durch Vertrauen in die Potenziale der Mitarbeiter und deren Lernfähigkeit, ist die Grundlage dafür das Selbstorganisation und Selbstverantwortung gedeihen.

Bei der Entwicklung guter Beziehungen spielt die eigene Emotions-, und Stressregulation ebenso wie die Fähigkeit zur Empathie und Fähigkeit durch Kommunikation Menschen zu bewegen eine entscheidende Rolle. Mit Hilfe von Hypnosystemischem Coaching gelingt es Führungskräften Leadership Skills 4.0 nachhaltig umzusetzen.

Führungskräfte befinden sich in einem Dilemma das es zu managen gilt

Mit der Zunahme der Wissensarbeit sind Führungskräfte immer weniger in der Lage die Arbeit der Mitarbeiter zu steuern oder zu beurteilen. Führungskräfte führen also Menschen, deren Fachwissen und Können in Ihrem Bereich so groß ist, dass die Arbeitszusammenhänge zu komplex sind, als dass sie Außenstehende erfassen oder gar umfassend beurteilen könnten. Dadurch wird die Rolle der Führungskraft als disziplinarisch und fachlich Vorgesetzter in Frage gestellt. Vor diesem Hintergrund sind die Führungskräfte in diesen Bereichen zunehmend dazu übergegangen, ihre Mitarbeiter partizipativ zu führen und auf Augenhöhe zu begegnen. Die konkrete Art und Weise zur Ergebniserreichung haben sie ihren Mitarbeitern freigestellt.

Zunehmend werden unternehmerisch denkende, selbstverantwortliche Mitarbeiter gewünscht. Doch in der Praxis wird zunehmend deutlich, dass bereits die reine Möglichkeit der Führungskraft, über Gehalt, Prämien, und Privilegen entscheiden zu können zu einem Machtgefälle führt, dass dieses Ziel nicht selten kontrakariert. Oft nett gemeinte Hinweise und Ratschläge werden von den Mitarbeitern als Vorgaben verstanden. John P. Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School schreibt dazu: „Niemand kann Leader und Manager in einem sein.“

In den meisten Unternehmen sind aktuell die LeGenau diese Situation ist aber aktuell in den meisten Unternehmen der Fall und treibt das untere und mittlere Management in ein weiteres Dilemma. Das obere Management gibt quantitative Ziele vor, die an der Basis häufig als realitätsfremd oder sinnlos erlebt werden. Von der Führungskraft in der Sandwich-Position wird aber erwartet, dass sie die Mitarbeiter durch Visionen und tragfähige Beziehungen zu Höchstleitungen motiviert. Eine der größten Herausforderung im unteren und mittleren Management ist es diese daraus entstehende Ambivalenz und das Dilemma so zu managen das sie dabei authentisch und gesund bleiben können.

Wir stehen vor einer organisatorischen Revolution

Wir befinden uns in einer komplexen Umwelt mit schnellen und tiefgreifenden Veränderungen der Märkte. Mitarbeiter und Führungskräfte wollen sich zunehmend sehr viel mehr in ihrer Einzigartigkeit in Unternehmen einbringen als es früher der Fall war. Die Diskussionen um die Generation Y, flexible Arbeitszeitmodelle und die Anforderung nach mehr Unternehmertum und Partizipation im Unternehmen sind hierfür Beispiele.

Was bedeutet das für eine Organisationsentwicklung?

Es gibt keine fertigen Konzepte und Lösungen. Es gibt aber spannende Praxisbeispiele die zeigen wie neue Organisationen aussehen können. Die Filme „Augenhöhe“ oder „Die stille Revolution“ sind erfolgreiche und spannende Beispiele wie Organisationen nachhaltig erfolgreich gestaltet werden können.

Nicht nur die Zeiten und die Umwelt sind komplex sondern auch die Unternehmen selbst. Systemisch versteht man ein Unternehmen als lebenden Organismus. Um der hoch komplexen Aufgabe von Organisationsentwicklung gerecht werden zu können, bedarf es flexibler, systemischer Konzepte, die gemeinsam in dem spezifischen Unternehmenskontext kreiert und erprobt werden. Hierzu ist die Betrachtung von systemischen Wechselwirkungen mit dem Fokus auf Auswirkungen hilfreich. Alles ist unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Menschen aufeinander abzustimmen. Wichtig ist für mich immer die Frage: Wie können wir mit möglichst kleinen Interventionen große Entwicklungen in die gewünschte Richtung erzielen?

Die Digitalisierung erfordert moderne Orga­ni­sa­tions­for­men, mit denen Unter­neh­men schnell in einem kom­ple­xen Markt rea­gie­ren können.
Agilität ist sehr eng mit Führung und Teamentwicklung verwoben.

Agile  – weitmehr als eine Handvoll  Methoden und ein paar neue Rollen

Agile bezeichnet den kompletten Umfang von agilen Tools und Methoden über Praktiken, Prinzipien hin zu Werten, Glaubenssätzen, Identifikation, Vision und Sinn. Die bekanntesten Praktiken sind Scrum und Kanban. Die Entscheidung agile Teams zu bilden und agil arbeiten zu wollen hat Einfluss auf die Führung und das gesamte Unternehmen. Zu Beginn sind Führungskräfte, die Teammitglieder, Personalentwickler und Abteilungen an den Schnittstellen beteiligt oder betroffen.

Im Agilen Manifest werden Werte und Prizipien klar festgelegt (www.agilemanifesto.org).

Das Agile Manifest beschreibt in seinen vier Werten, dass Individuen und Interaktionen mehr geschätzt werden als Prozesse und Werkzeuge. Funktionierende Produkte/Dienstleistungen sind im agilen Manifest wichtiger als umfassende Dokumentation. Der Zusammenarbeit mit dem Kunden wird eine großere Bedeutung beigemessen als den Vertragsverhandlungen. Das Reagieren auf Veränderungen ist in agilen Projekten wichtiger als das bloße Befolgen eines Plans.

Prinzipien von Agilität (Geschwindigkeit, Wendigkeit)

Svenja Hofert hat Prinzipien von Agilität definiert: Arbeit sichtbar machen, Bevollmächtigtes Team, Reflexion, Experimentieren, Selbstorganisation, Zusammenarbeit aller Beteiligten, Vielfalt, Iteration, Verantwortung, Verschwendung eliminieren, aktive Einbindung, Sinn stiften, Flow, Ökonomie, Adaption, Baby-Schritte

Für Agile Arbeitsweisen entscheiden sich oft gerade die Teams und Unternehmen, die in einem dynamischen und unsicheren Umfeld unterwegs sind. Gerade hier entwickeln sich oft kritische Situationen oder gar Krisen, denen Team und Organisation standhalten sollen. Wenn man in diesem Umfeld die Art der Zusammenarbeit verbessern will, ist ein Blick auf die Resilienzforschung und Selbstführung hilfreich.

Agilität und Resilienz – wie hängt das zusammen?

Personen, Teams und Organisationen, die auch in kritischen Situationen und Veränderungen handlungs- und widerstandsfähig sind nennen wir resilient.  Resilienz-Management beschreibt dabei die Interventionen, die durchgeführt werden, um Führungskräfte, Teams oder Organisationen belastbarer zu machen. Wieland & Wallenburg (2013) geben Resilienz dabei zwei Dimensionen:

  • Agilität – die proaktive Form der Resilienz
  • Robustheit – die reaktive Form der Resilienz

Während die Robustheit fordert, dass

  • Kernprozesse redundant aufgebaut,
  • Risiko- und Krisenmanagement ausgebaut und
  • Bewältigungsstrategien etabliert werden,

fordert die Agilität, dass

  • Innovationskraft gefördert,
  • Kontinuierliche Verbesserung ermöglicht und
  • Antwortfähigkeit/Responsiveness verbessert werden

 

Problemlösungskompetenz

Heute steht die Problemlösungskompetenz bei Führungskräften und Teams stark im Fokus. Unter der Bedingung der Komplexität gibt es viele, schnell sichtbare,  Problemsymptome. Nicht selten wird an den Symptomen gearbeitet. Nachhaltige Lösungen, werden oft aus Zeitgründen, nicht angegangen.  Dies führt letztlich oft dazu, das die Führungskräfte in ein „Hamsterrad“ geraten aus dem sie einfach nicht mehr rauskommen. Sie arbeiten mit viel Einsatz an den Symptomen.

Ich begleite Teams bei der schrittweisen Entwicklung zu mehr Resilienz, Selbststeuerung und Flowerleben im Team.

Führung und Zusammenarbeit neu denken

Mit zunehmender Komplexität lässt die Fähigkeit des Einzelnen nach, Situationen in angemessener Zeit umfassend zu analysieren und die richtigen Entscheidungen zu treffen. Dies führt zu Versagensängsten und einem Gefühl von Inkompetenz.

Die klassischen hierarichischen Führungsmodelle liefern dafür keine brauchbaren Lösungen.

Führung 4.0

Im Zuge der digitalen Transformation ändern sich die Ansprüche an gute Arbeit und Führungsarbeit. Folgerichtig werden aktuell praktizierte Führungsmodelle und -ansätze hinterfragt.

Führung 4.0 summiert die Vorstellungen von zukunftsfähiger Führung und unterliegt ebenso den oben  genannten Megatrends. Um den Anforderungen von Führung 4.0 gerecht zu werden, verändert sich das benötigte Kompetenzprofil von Führungskräften. Neue Kompetenzen kommen hinzu, bisher bewährte oder als bewährt angenommene verlieren eher an Bedeutung. Für die Vorbereitung von Führungskräften auf die Arbeitswelt von morgen müssen Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte wie Trainings oder Coachings überdacht und weiterentwickelt werden.

Aktuelle Führungsansätze gehen davon aus, dass Führungsgeschehen als Interaktionsprozess zu begreifen ist, in dem sich Führende und Geführte wechselseitig beeinflussen. Wie oben beschrieben bringt der Wandel in der Arbeitswelt ein verändertes Verständnis von Führung hervor, in dem die Rollen nicht mehr unbedingt einer streng definierten Hierarchie zugeordnet sind. In agilen Kontexten (z. B. agile Softwareentwicklung) ist es bereits heute so, dass Mitarbeiter in einem bestimmten Projekt oder Aufgabengebiet dieselbe Person führen, der sie in einem anderen Kontext fachlich untergeordnet sind.

Neurosystemische Führung – Gehirnforschung und Führung

Der Einfluss der Gehirnforschung zeigt sich auch im Bereich der Führung. Eine der zentralen Erkenntnisse liegt darin, dass Menschen sehr stark durch alte Bereiche des Gehirns, gesteuert werden. Es wird auch von dem sogenannten Reptiliengehirn gesprochen. Die Forschung zeigt, das Informationen in unserem Gehirn nach den Kriterien „Lustmaximierung“ und „Unlustvermeidung“ sortiert und bewertet werden. Eine „gehirngerechte Führung“ im Sinne von Neurosystemischer Führung ist eine Führung, die es versteht, Arbeitssituationen zu schaffen, die Sicherheit, Wirksamkeit, Sinn und Flowerleben ermöglichen. Inzwischen hat sich vielerorts rumgesprochen, dass es keiner extrinsischen Motivation bedarf, wenn man versteht, was Menschen tatsächlich bewegt. Erfolgreiche Führung gelingt leichter, wenn sie den Bedingungen unseres Wesens folgt. Unser menschliches Gehirn ist ein lebendes, komplexes Systeme. Es ist selbstorganisiert und nicht vorhersagbar. Neurosystemische Führung versucht die Erkenntnisse aus der Gehirnforschung zu nutzen und auf den Umgang mit einer komplexen Umwelt im Sinne einer VUKA-Welt zu übertragen.

Innovations-, und Anpassungsfähigkeit

Die Bedeutung von Innovationen für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist unstrittig. In der Praxis sehe ich immer wieder, dass es in den Unternehmen viele gute Ideen gibt. Es fehlt aber oft das passende Handwerkszeug und vor allem bestehen keine geeigneten Rahmenbedingungen, diese Ideen erfolgreich zu realisieren. Dieses Phänomen wird durch die Digitalisierung vielerorts noch verstärkt. Menschen, sowohl Führungskräfte als auch ihre Mitarbeiter, fühlen sich an vielen Stellen nur noch getrieben. In so einem Zustand können Menschen nicht kreativ werden. Deshalb stellen sich zunehmend die Frage: Wie kommen Teams in den sogenannten „generativen Flow“? Wie kommen Führungskräfte und Ihre Teams (wieder) in Ihre Gestaltungskraft? Wie schaffen Unternehmen es, die Kreativität, Motivation und das Wissen ihrer Mitarbeiter für die Gestaltung von Veränderungen und die Entwicklung von Innovationen so zu nutzen, das die Mitarbeiter ihre Arbeit gerne und mit Leidenschaft tun? Was müssen alle wissen, um den neuen Anforderungen gerecht werden zu können? Was müssen wir bedenken? Was sollten wir unbedingt erhalten? Was verändern? Was müssen wir lernen? Womit fangen wir an?

Die Systemische Haltung

Nicht nur die Zeiten und die Umwelt sind komplex sondern auch die Unternehmen selbst. Als systemische Beraterin verstehe ich ein Unternehmen als lebenden Organismus.

Das Systemische Denken ist von der Grundannahme geprägt, dass ein Mensch nicht „so ist“, sondern Verhalten immer kontext- und systemabhängig und somit veränderbar ist. In bestimmten Situationen zeigen sich bestimmte Seiten einer Persönlichkeit. Jeder Mensch und jede Organisation hat das Potenzial, Probleme selbst zu lösen. Um sich auf die eigenen Ressourcen zu besinnen und neue Handlungsoptionen zu erkennen, braucht es die Bereitschaft, anders zu denken. Eine nachhaltige Problemlösung ist möglich, ohne dass die Ursachen des Problems im Detail bekannt sein müssen. Die Fokussierung auf das Ziel befreit von ressourcenraubender Fehleranalyse und persönlich verletzenden Schuldzuweisungen. Wichtig ist die Frage: Wie können wir mit möglichst kleinen Interventionen große Entwicklungen in die gewünschte Richtung erzielen?

Neue Formen der Zusammenarbeit

Es gibt empirische Belege, nach denen Teams, die über einen höheren Grad an Autonomie verfügen, bessere Resultate erzielten als solche, die intensiver koordiniert wurden. Dennoch tendiert aus meiner Erfahrung das Management eher zu koordinierenden Organisationsmodellen als zu autonomen. Dafür gibt es verständliche Gründe. Das Bedürfniss Kontrolle zu haben ist einer dieser Gründe.

Literaturempfehlung

„Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“ von Frederic Laloux

Bewahren von Innovationskraft, Motivation und Gesundheit, bewußter Umgang mit zunehmender Komplexität und Ungewissheiten, der Abbau von Stress, die Bindung und Gewinnung von Fachkräften und das Meistern von Diversität gehören zu den größten Herausforderungen moderner Unternehmensführung.

Zunehmend kommen Entscheidungsträger in Unternehmen zu der Einsicht, dass wir neue Wege gehen müssen. Wir brauchen neue, evolutionäre Organisationsformen um neue Antworten auf die komplexen Herausforderungen unserer Zeit zu finden.

Wie Unternehmen aussehen können beschreibt Frederic Laloux sehr eindrucksvoll in seinem Buch „Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“ beschrieben.

Frederic Laloux auf youtube

Individueller Reifegrad und unterstützende Rahmenbedingungen

Effectuation, Scrum, Design Thinking, Soziokratie u.a. Herangehensweisen stärken die Kundenorientierung und Selbstorgansiation von Teams. Diese Herangehensweisen braucht Führungskräfte, die einerseits ihre Verantwortung für sinnstiftendes Handeln übernehmen und andererseits die nötige Offenheit für agiles Vorgehen überzeugend leben. Gleichzeitig bedarf es Mitarbeiter, die bereit sind ihren individuellen Reifegrad weiter zu entwickeln.
Unternehmertum im Unternehmen braucht Freiräume zum laut und anders Denken und Handeln. Hierzu gehören finanzielle, zeitliche und personelle Freiräume ebenso wie Entscheidungs- und Handlungsspielräume. Eine Fehlerkultur, die initiatives Handeln höher schätzt als passives Absichern und Nichthandeln. Fehler als Teil des Prozesses und als wichtige Informations- und Lernchance sehen. Auch für Organisationen gilt es, Partnerschaften und Kooperationen stärken, da das Arbeiten in Netzwerken eine Basiskompetenz für die Zukunft darstellt.

 
 

Selbststeuerung und Selbstmanagement

 
Für Führungskräfte und Teams ist es wichtig, trotz schneller Veränderungen und zunehmender Komplexität handlungsfähig zu bleiben und umsetzungsstark zu sein. Es geht um ein pragmatisches Transformationsmanagement. Um andere gut zu steuern, müssen alle die Führungsarbeit leisten, sich zunächst selbst gut steuern können. Dazu brauchen Sie eine ausgeprägte Selbstcoachingkompetenz und eine wertschätzende und empathische Haltung (auch sich selbst gegenüber). Eine kontinuierliche Arbeit mit den Fokusbereichen für mehr Selbststeuerung und Flow mit eingebauten Feedbackschleifen ist in vielen Fällen hilfreich um die Transformation im Team zu vollziehen. Hierzu biete ich Einzel- und Teamcoachings an.

 

Erfolgsfaktor Mensch

Als wichtigster Erfolgsfaktor zur Durchführung von Innovation ist der Faktor Mensch. Innovations-Teams bestehen aus Menschen, die trotz Widerständen und Zweifel in ihrer Umgebung mit Ausdauer und Entschlossenheit an ihren innovativen Ideen festhalten, sie mit hoher Risikobereitschaft sowie leidenschaftlichem Einsatz weiterverfolgen, sie durchsetzen und dabei etablierte Regeln und bürokratische Abläufe durchbrechen.  Unternehmen sorgen für Freiräume um Innovationen zu sorgen, denn Innovations-Teams benötigen Autonomie, sichtbare Anerkennung, Unterstützung, weitgehende Entscheidungsbefugnisse und Toleranz gegenüber Misserfolgen.

 

Digitalisierung benötigt eine hohe Anpassungsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit

Die Digitalisierung erfordert Orga­ni­sa­tions­for­men, mit denen Unter­neh­men schnell in einem kom­ple­xen Markt rea­gie­ren können. Spannende Anregungen bietet z.B. die Soziokratie 3.0